【供應(yīng)商管理咨詢(xún)是什么？】

供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購(gòu)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，提出的管理機(jī)制。現(xiàn)代管理學(xué)如MBA、EMBA等將其分為競(jìng)爭(zhēng)式及雙贏式兩種模式。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中一個(gè)很重要的問(wèn)題，它在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)中有很重要的作用。供應(yīng)商是指直接向零售商提供商品及相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)、個(gè)體工商戶，包括制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和其他中介商。或稱(chēng)為“廠商”，即供應(yīng)商品的個(gè)人或法人。

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)基本信息】

功能定義：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策略以及供應(yīng)商管理策略；

導(dǎo)入時(shí)機(jī)：供應(yīng)商交付不及時(shí)、來(lái)料品質(zhì)差、材料成本高、供應(yīng)商配合不好等；

適用范圍：所有類(lèi)型制造企業(yè)；

輔導(dǎo)周期：1-3年；

輔導(dǎo)方式：分段式駐廠咨詢(xún)；

1-step：資源開(kāi)發(fā)與SQE--交付與質(zhì)量

供應(yīng)商交付及質(zhì)量提升：

系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)及平臺(tái)

公平公正認(rèn)證、評(píng)價(jià)考核

建立供應(yīng)商互動(dòng)平臺(tái)

關(guān)鍵廠商實(shí)地輔導(dǎo)

2-step資源開(kāi)發(fā)與SQM--質(zhì)量與數(shù)量

供應(yīng)商質(zhì)量與數(shù)量管制：

優(yōu)勝劣汰，建立機(jī)制

供應(yīng)商整合

關(guān)注質(zhì)量核心源頭

建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

3-step事業(yè)數(shù)與SCM--質(zhì)量與關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力和共同開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)：

時(shí)間是決定因素

關(guān)注關(guān)鍵能力

建立共同開(kāi)發(fā)機(jī)制

部分制程前置管理

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)輔導(dǎo)效果】

1.交付準(zhǔn)時(shí)率提升；

2.來(lái)料合格率提升；

3.采購(gòu)成本下降

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)作用表現(xiàn)】

供應(yīng)商方面：

①增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享；

②增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；

③成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；

④高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。

制造商方面：

①增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；

②通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任**的訂貨合同**了滿足采購(gòu)的要求；

③減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)系統(tǒng)流程】

供應(yīng)商管理系統(tǒng)流程

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)指標(biāo)體系】

供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱(chēng)QC**P，即各英文單詞的**個(gè)字母。個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后 三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是**個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo) 的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn) 單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。

質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響**，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車(chē)間，影響**小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（10_0x1000   1_0x1000   1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品*次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的目標(biāo)是通過(guò)表象（質(zhì)量問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

成本指標(biāo)（Cost）

常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購(gòu)價(jià)差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌尽⑿袠I(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng) 環(huán)境下，**供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買(mǎi)方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣(mài)方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng) 險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)*采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。

按時(shí)交貨率（On Time Delivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一 樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。

對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（Vendor Managed Inventory; VMI），因?yàn)橛?*與**庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存**點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于**點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn) 很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門(mén)，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM**采購(gòu)官Gene Richter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)**”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無(wú)形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程 度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。

技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任 務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi) 發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)*采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。

資產(chǎn)管理(Asset）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制 和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù) 存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的。所以， 供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。

在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是**水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段。現(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得 到年度降價(jià)的**。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒(méi)法**績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就 像到超市買(mǎi)東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定**庫(kù)存、**庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類(lèi)的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流 程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。

指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。

【供應(yīng)商管理咨詢(xún)輔導(dǎo)方式】

堅(jiān)持三現(xiàn)原則：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)！

226法則：調(diào)研方案研究20%；知識(shí)傳遞培訓(xùn)20%，不60%現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)。

【現(xiàn)場(chǎng)診斷】沒(méi)有調(diào)研就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，新益為始終堅(jiān)持實(shí)施咨詢(xún)前必須到現(xiàn)場(chǎng)診斷；

【駐廠輔導(dǎo)】新益為秉承“三現(xiàn)主義”原則，顧問(wèn)師到廠指導(dǎo)，專(zhuān)家組遠(yuǎn)程服務(wù)相結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)服務(wù)方式；

【人才培養(yǎng)】新益為堅(jiān)持致力于為企業(yè)培養(yǎng)自己的改善團(tuán)隊(duì)，建立持久的改善機(jī)制，協(xié)助企業(yè)不斷進(jìn)步！

【效果承諾】新益為始終追求“根植企業(yè)，服務(wù)企業(yè)，**企業(yè)進(jìn)步”理念，任何項(xiàng)目保障做出效果！

【為什么選擇新益為咨詢(xún)來(lái)協(xié)助實(shí)施供應(yīng)商管理咨詢(xún)】

■豐富精益管理背景的實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)

■緊貼精益管理研發(fā)培訓(xùn)咨詢(xún)體系

■成熟實(shí)用的精益管理實(shí)施方法

■專(zhuān)注于精益管理的實(shí)務(wù)咨詢(xún)與培訓(xùn)

■豐富的制造型企業(yè)案例庫(kù)

■免費(fèi)提供精益診斷和后續(xù)精益管理持續(xù)提升